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A五金制品有限公司是一家從事機(jī)械電子消費(fèi)品生產(chǎn)的企業(yè)，主要的產(chǎn)品是高檔的LED手電筒，以出口為主，員工在1000人左右。由于產(chǎn)品的定位準(zhǔn)確，產(chǎn)品銷量非常好，企業(yè)發(fā)展很快。隨著公司的發(fā)展， 其管理上的弊端也越來越多地體現(xiàn)出來。
該公司是家族企業(yè)， 重要的崗位被家族中的成員占據(jù)，部分成員的背景和經(jīng)驗與崗位不相符，相互之間還有一些矛盾；企業(yè)管理還是以人治的方式進(jìn)行，而不是以制度來管理，彈性比較大；另外，在企業(yè)內(nèi)部有一大批服務(wù)7年以上的員工，跟隨老板創(chuàng)業(yè)，深受老板眷顧，但是相當(dāng)數(shù)量的老員工不思進(jìn)取，對嘗試革新的行為非常抵觸；由于缺乏可考評的項目和方法，企業(yè)的管理混亂，浪費(fèi)嚴(yán)重，但是，由于企業(yè)還是在賺錢，一些嚴(yán)重的問題被掩蓋和忽略了。
近兩年， 行業(yè)內(nèi)的競爭加劇，客戶流失的現(xiàn)象時有發(fā)生，客戶越來越挑剔，投訴越來越多。最高管理層意識到，必須改變。
由于近期該企業(yè)收到的客訴比較多，相當(dāng)一部分問題是重復(fù)發(fā)生，導(dǎo)致客戶極為不滿，該公司管理層嘗試請中立的第三方顧問公司來協(xié)調(diào)各方資源，提升品質(zhì)管理。
QIP的輔導(dǎo)步驟
初步調(diào)查
1）與領(lǐng)導(dǎo)層的會晤
李先生是公司老板，介紹了公司的情況：公司自1990進(jìn)入高檔手電筒生產(chǎn)行業(yè)以來，由于能把握市場發(fā)展趨勢，設(shè)計開發(fā)能力強(qiáng)，業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速，一直處于行業(yè)領(lǐng)先的位置，公司開發(fā)的產(chǎn)品一直是對手模仿的對象，在很長的時間里沒有真正意義上的對手。由于發(fā)展快，質(zhì)量不是很穩(wěn)定，公司也因此流失了一些客戶。近年，競爭對手發(fā)展很快，競爭逐漸激烈，客戶對質(zhì)量的要求也越來越高。最近公司連連接到客戶投訴，一位日本的大客戶退了兩批貨回來，還威脅說如果質(zhì)量再不改善就要取消訂單。
李先生明白，如果產(chǎn)品質(zhì)量再不改進(jìn)，公司很快會被趕上。因為高檔手電筒市場不是很大，一旦被超過，企業(yè)馬上面對生存的問題。他提出，必須滿足客戶的要求，提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品；保持領(lǐng)先，再創(chuàng)高峰。公司一直試圖改善產(chǎn)品質(zhì)量，但始終沒有什么進(jìn)展。所以希望借助第三方來推動公司的改革。
李先生希望QIP專家組能幫助改良生產(chǎn)技術(shù)、培訓(xùn)各級品管人員以及提升品管系統(tǒng)。
2）與各部門經(jīng)理會晤
李小組，老板的女兒，負(fù)責(zé)銷售工作，從澳洲留學(xué)回來不久。很了解客戶對產(chǎn)品的要求與公司在質(zhì)量管理的不足，大力提倡質(zhì)量改進(jìn)。認(rèn)為目前問題出在生產(chǎn)與品管，主要是品管把關(guān)不嚴(yán)。引入第三方是李小組一手促成的。
張先生是工廠廠長，負(fù)責(zé)生產(chǎn)和品質(zhì)管理。來工廠已有一年多，在老板的壓力下，一直努力作品質(zhì)改善，可惜進(jìn)展不太理想。認(rèn)為公司的管理比較薄弱，部門的協(xié)調(diào)性不強(qiáng)，改進(jìn)阻力較多，供應(yīng)商管理不足導(dǎo)致來料控制有困難。
李老板弟弟負(fù)責(zé)物料采購與生產(chǎn)計劃安排。他認(rèn)為質(zhì)量問題主要是品質(zhì)部門沒控制好。
劉先生是生產(chǎn)部主管，公司的老員工，在所在主管當(dāng)中級別最高，對產(chǎn)品的技術(shù)、生產(chǎn)與質(zhì)量控制都很了解。認(rèn)為質(zhì)量沒達(dá)到客戶要求主要因為來料質(zhì)量不穩(wěn)定。
蘇先生是品管部主管，向張先生負(fù)責(zé)。由于客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的投訴，備受很大壓力。認(rèn)為發(fā)現(xiàn)了問題而公司沒有追查原因，沒有從源頭處改善，品質(zhì)工作很難搞上去。
通過與各部門的討論，印象是各部門協(xié)調(diào)不暢順，質(zhì)量管理部門力量較弱。
3）工廠審核
通過對部門的審核，我們發(fā)現(xiàn)以下問題：（1）生產(chǎn)線安排不太合理，物料管理比較亂；（2）工人沒有按要求操作；（3）質(zhì)量系統(tǒng)不完善，沒有不良品分析與跟進(jìn)，沒有統(tǒng)一檢驗標(biāo)準(zhǔn)；（4）倉庫管理混亂；（5）部門間流程不完善，部門協(xié)調(diào)存在問題。
4）初步改進(jìn)計劃的方案
經(jīng)過初步調(diào)查后，我們提出了以下方案：
?。?）質(zhì)量改進(jìn)計劃的目標(biāo)訂為：QC 的通過率為94%，OQA的通過率為99%。
?。?）質(zhì)量改進(jìn)計劃的策略：① 以客訴問題為突破口，由點(diǎn)開始，循序漸進(jìn)；②將品質(zhì)問題的解決引入到制程控制，繼而推行到來料控制；③ 治標(biāo)與治本結(jié)合：運(yùn)用TOP3的概念，對排在前3位的問題進(jìn)行分析，針對主要原因做出改進(jìn)措施，以此測試工廠的執(zhí)行力，從而暴露更深層的問題。這是在調(diào)查階段的策略，到所有關(guān)鍵問題及其關(guān)鍵因素找到后，應(yīng)當(dāng)出臺系統(tǒng)的改進(jìn)方案與措施。
成立質(zhì)量改進(jìn)計劃的組織結(jié)構(gòu)
?。?）成立質(zhì)量委員會
在QIP導(dǎo)入的第一天，成立質(zhì)量委員會。會議由老板李先生主持，各部門負(fù)責(zé)人參加，介紹質(zhì)量改進(jìn)計劃的背景、質(zhì)量成本現(xiàn)狀，提出質(zhì)量目標(biāo)與質(zhì)量戰(zhàn)略，要求各部門負(fù)責(zé)人建立“以客為先，質(zhì)量至上，持續(xù)改進(jìn)”的質(zhì)量意識。會議的目的是為QIP作動員，并建立每周一次的質(zhì)量會議制度。
（2）成立向質(zhì)量委員會負(fù)責(zé)的QIP工作小組
QIP工作小組是由我公司QIP專家組和一位工廠代表組成，起顧問的角色，負(fù)責(zé)查找關(guān)鍵問題、調(diào)查關(guān)鍵因素，與有關(guān)負(fù)責(zé)人一起制定解決方案，監(jiān)督項目的進(jìn)展情況，向質(zhì)量委員會匯報有關(guān)情況。提供相關(guān)的幫助推動QIP的培訓(xùn)，設(shè)計并策劃宣傳與動員的活動。
?。?）成立質(zhì)量改進(jìn)項目團(tuán)隊
QIP工作小組識別了關(guān)鍵問題及其關(guān)鍵因素后，會向質(zhì)量委員會提出具體的質(zhì)量改進(jìn)項目。經(jīng)質(zhì)量委員會討論，確立質(zhì)量改進(jìn)項目，對各個質(zhì)量改進(jìn)項目成立團(tuán)隊，委任項目負(fù)責(zé)人，并為項目設(shè)立目標(biāo)與期限。在項目團(tuán)隊中，QIP專家組承擔(dān)教練的角色，提供指導(dǎo)、培訓(xùn)，并負(fù)責(zé)監(jiān)督改進(jìn)團(tuán)隊的工作進(jìn)度，向質(zhì)量委員會匯報。
調(diào)查與分析
1）現(xiàn)狀的掌握：
我們以燈不亮為例，說明如何尋找關(guān)鍵因素。通過工廠分析，燈不亮是由PCBA不良引起的。進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，有問題的PCBA上元件基本上都正常，排除了與原材料的可能。是什么因素造成PCBA不良，我們要到生產(chǎn)線上找。通過對生產(chǎn)線的考察，我們發(fā)現(xiàn)了以下情況。經(jīng)與生產(chǎn)部有關(guān)人員研究，對于可以快速改進(jìn)的小項目制定出相應(yīng)的改進(jìn)措施。
詳細(xì)如下表2所示：
| 發(fā)現(xiàn)問題 | 分析及改善對策 |
| 1. 2－2 線在做FX880 產(chǎn)品的PCB時，生產(chǎn)線編排有問題，生產(chǎn)線上存在瓶頸，在焊接變壓器的工位上(2 人)有較多待加工品，工人沒有足夠的時間完成工序動作時不能保證加工質(zhì)量，而在后面的工位中共有5人負(fù)責(zé)檢查和補(bǔ)焊，這種現(xiàn)象影響產(chǎn)品質(zhì)量，浪費(fèi)后續(xù)的補(bǔ)救工序。 | 1.生產(chǎn)二部應(yīng)該有專門的IE工程師負(fù)責(zé)生產(chǎn)線的排線問題，目前沒有IE工程師，QIP專家組可以提供IE方面的培訓(xùn)給負(fù)責(zé)排拉的生產(chǎn)線組長，同時，應(yīng)盡快招一個IE工程師。 2.在培訓(xùn)完成后，QIP專家組會在生產(chǎn)二部的現(xiàn)場觀察生產(chǎn)線的平衡情況，對相關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)以達(dá)到培訓(xùn)目的。 3.對二部IE工程師界定工作內(nèi)容和流程，確保其在現(xiàn)場對二部的生產(chǎn)線及時指導(dǎo)。 |
| 2. 2－2線，生產(chǎn)線上的焊接工位上有較多未經(jīng)培訓(xùn)考核的焊接工人；不注電烙鐵的溫度不合要求。 | 1.統(tǒng)計目前焊接工位上的新人數(shù)目和需要儲備的焊接工人數(shù)目（約50人左右）。QIP專家組對工人進(jìn)行焊接工藝的培訓(xùn)。 2.對焊接工藝進(jìn)行嚴(yán)格控制，建立制度化的流程監(jiān)控。生產(chǎn)二部制定出焊接工藝要求（如：焊接溫度的控制范圍），對烙鐵溫度的點(diǎn)檢控制方法以報表的形式交主管監(jiān)控。 3.將PCB線上經(jīng)點(diǎn)檢不合格的烙鐵換為溫度可調(diào)的恒溫烙鐵。 |
| 3.2－2線，F(xiàn)X880PCB，焊接開關(guān)的工序是有制具的，但是在后面的檢查工位上還有不少開關(guān)焊歪的PCB, 經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)制具并不能保證開關(guān)在焊接過程中的平整度，浪費(fèi)補(bǔ)焊工時。 生產(chǎn)線組長發(fā)現(xiàn)了這個問題，但沒有將問題及時反映出來。 |
1.將FX880型號的制具送ME改進(jìn)。生產(chǎn)線的班長已知道制具改進(jìn)的操作方法。 2.PE，IE協(xié)助監(jiān)督制具是否符合生產(chǎn)要求。 3.生產(chǎn)部二部主管與下屬各線拉長溝通，告知關(guān)于制具的維護(hù)和改進(jìn)的操作流程。 |
| 1 2－5線，在加工CY031 PCB時，負(fù)責(zé)在PCB板的電感上涂黑膠的員工不戴防靜電手帶操作，該P(yáng)CB上已有IC元件，所有PCB板都要經(jīng)該員工的手接觸。 巡檢的工作未落實，現(xiàn)場主管未能及時監(jiān)控到這個現(xiàn)象。 |
1.統(tǒng)一規(guī)定生產(chǎn)二部的所有員工必須戴防靜電手帶作業(yè)。防靜電手帶統(tǒng)一更換為有地線連接型的。 2.對于目前的生產(chǎn)環(huán)境的接地連接進(jìn)行改進(jìn)。維修等工位也要提供接地連接，不能有死角。 3.對防靜電手帶進(jìn)行每日的點(diǎn)檢操作，在每個工人上班時都要依次到指定地點(diǎn)檢防靜電手帶。由拉長監(jiān)控。 4.目前沒有這樣的儀器，要盡快申請購買。 5.對不按規(guī)定操作的員工制定懲罰措施。 |
| 5.成品線 1－1，生產(chǎn)線裝絕緣片的工序不容易分清未裝和已裝絕緣片的半成品，容易造成絕緣片漏裝。 | 1.將裝過絕緣片的燈身由原來的直立擺放改為躺倒擺放。 品質(zhì)部測試工程師制定制程狀態(tài)標(biāo)識的方法。 |
| 6. PCB生產(chǎn)線（2－2）上的半成品有堆疊現(xiàn)象，工人在將PCB母板分離成子板時將幾塊母板疊在一起掰斷，影響焊接元件的可靠性。 | .短期解決方案 : 生產(chǎn)部向工人講解PCB板的搬運(yùn)，加工過程中的注意事項。避免出現(xiàn)類似情況。 長期解決方案 : 制作專用剪板機(jī)分離子板和母板 2.為PCB線配備相應(yīng)的容器，不允許PCB之間的疊放和散放在生產(chǎn)線上的狀況。 3.PE負(fù)責(zé)對此操作進(jìn)行監(jiān)控。 |
| 7.2-5線的工人在做剪腳工序時剪得過多，影響到焊點(diǎn)的可靠性。 | 1.短期方案 : 將目前工程部對剪腳高度有特別要求的型號，列出詳細(xì)要求（如尺寸控制標(biāo)準(zhǔn)）和具體型號。對其它的型號列出通用標(biāo)準(zhǔn) 長期解決方案 : 在由品質(zhì)部對工程部的設(shè)計輸出作確認(rèn)的時候，遇到不符合IPC標(biāo)準(zhǔn)的剪腳方案就不予確認(rèn)。 2.將以上兩點(diǎn)要求傳達(dá)到剪腳工位上。（附圖解會有更好的效果） 3.PE負(fù)責(zé)監(jiān)控。 |
| 8.2-2 線，連接線焊到電池片上時，產(chǎn)生較多假焊的現(xiàn)象。 原來所用的一種連接線浸錫的端子有氧化現(xiàn)象。追蹤到入料時間，發(fā)現(xiàn)倉庫存料過多，按照先進(jìn)先出的原則就會產(chǎn)生循環(huán)周期過長，物料氧化，進(jìn)入不良循環(huán)。 |
1.短期對策 目前正在推動倉庫管理流程的實施，以鋁半成品倉庫為樣板，直到推行到其他倉庫，這需要一個過程。 長期對策 在倉庫的整改過程中也對PMC部分的工作提出改進(jìn)意見，從物料源頭作控制。 |
| 9.在對來料倉進(jìn)行的物料臺帳準(zhǔn)確度抽檢中，發(fā)現(xiàn)以下問題：鋁半成品A101 毛坯，差5881只；氪氣燈膽2.4V, 0.7 A , 差1500 只；SMD電感，33UH小體積，多出500只。 據(jù)鋁半成品倉主管說明，A101毛坯的數(shù)目差異是由于倉管人員錄入錯誤引起；氪氣燈膽的差異是由于倉管員拿錯物料所致。 |
1.詳見《鋁半成品倉庫的整改建議》 |
| 10.目前許多來料都是由單一的供應(yīng)商供料，出貨期受供應(yīng)商供應(yīng)質(zhì)量影響較大。目前有部分供應(yīng)商在接收到QA部的整改要求后，供料的質(zhì)量仍然沒有改善，不利于工廠產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定。 ?。ㄅe例：鋁件電鍍的供應(yīng)商： 鴻運(yùn)昌8月供料 466次， 合格306次，不合格21次，需挑選后使用139次，合格率為65％，以目前的供料狀況會給生產(chǎn)線較大的壓力，丞待改進(jìn)） |
1.推行后備供應(yīng)商制度，由于這是一個較大的系統(tǒng)工程，開始時可以只從某一類物料開始，循序漸進(jìn)。本次就從鋁件電鍍的供應(yīng)商開始。 2.由品質(zhì)部將目前鋁件電鍍的來料中問題較多的型號選一到兩款。 3.由采購部尋找新的供應(yīng)商，將問題型號及其接收標(biāo)準(zhǔn)交給新的供應(yīng)商試做，做好的樣品交給工程部和品質(zhì)部以及生產(chǎn)部門評估。 4.如果合格，工廠組織審核隊伍對供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場評估（質(zhì)量，產(chǎn)能等等）。 5.督促供應(yīng)商改進(jìn)問題點(diǎn)，進(jìn)度合格后列入后備供應(yīng)商。 6.將小額訂單交給其試做，從IQC方面評估其質(zhì)量。 |
需要指出，以上的改進(jìn)措施只是針對在了解現(xiàn)狀、找尋關(guān)鍵問題與關(guān)鍵因素過程中發(fā)現(xiàn)的快速改進(jìn)項目，到目前為止，還處于QIP的初步階段。不過，通過這些快速改進(jìn)項目，引起了全廠上下對QIP的關(guān)注。同時，也借著快速項目的實施，舉行針對快速改進(jìn)的培訓(xùn)，借這些培訓(xùn)宣傳了質(zhì)量意識，進(jìn)一步建立利于質(zhì)量改進(jìn)的文化。
更重要的是，生產(chǎn)線是各種問題的交匯處，各個部門的涵接處，通過這些調(diào)查與快速改進(jìn)活動，可以更深的了解為什么A公司產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，退化率比較高的原因。
2）關(guān)鍵問題與關(guān)鍵因素
對于這一階段的工作總結(jié)如下：
?。?）工廠系統(tǒng)很差，很多環(huán)節(jié)依靠個人的經(jīng)驗來保障流程的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。表現(xiàn)在流程與操作沒有規(guī)范的方法指導(dǎo)，主要靠老員工的經(jīng)驗安排生產(chǎn)與質(zhì)量活動；新人的培訓(xùn)不到位；資源配置不合理，沒有IE工程師，PE也不夠；沒有質(zhì)量控制的意識，工作缺少監(jiān)督。
（2）管理供應(yīng)商的能力差，很多產(chǎn)品只有一家供應(yīng)商。
?。?）倉庫管理混亂，貨物保存有問題，物料積壓嚴(yán)重。
?。?）生產(chǎn)計劃部能力太差，不能協(xié)調(diào)各部門的工作，造成生產(chǎn)的混亂與低效率。
設(shè)立項目目標(biāo)
1）識別項目目標(biāo)
根據(jù)調(diào)查的結(jié)果，QIP工作小組給質(zhì)量委員會提出以下四個質(zhì)量改進(jìn)項目。這些項目是從根本上改善各部門工作的質(zhì)量，從而能整體上改善產(chǎn)品的質(zhì)量。不過難度很大，需要特別小心的策劃。
?。?）整頓生產(chǎn)線與產(chǎn)品檢驗
?。?）加強(qiáng)供應(yīng)商的控制和來料質(zhì)量控制
?。?）整頓倉庫
?。?）改造PMC流程
2）選擇項目
經(jīng)質(zhì)量委員會討論，大家基本認(rèn)同了這四個建議，但認(rèn)為后兩個牽涉面廣，難度大，需要等條件更成熟點(diǎn)再實施。最后，大家形成的共識是把這四個項目分三階段完成。針對具體項目目標(biāo)分別成立項目團(tuán)隊，任命小組負(fù)責(zé)人，QIP專家組擔(dān)當(dāng)顧問角色。
第一階段：整頓生產(chǎn)線與產(chǎn)品檢驗。內(nèi)容有如下4個方面：（1）在制程控制中引入績效考核。責(zé)任到人，追蹤到位。（2）推行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。（3）加強(qiáng)對重要工位操作員的培訓(xùn)。（4）協(xié)調(diào)生產(chǎn)部和品質(zhì)部制定試行的外觀接收標(biāo)準(zhǔn)
可能面對的困難：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，對員工提出有章可依的作業(yè)方法與要求，并對不符合要求的做法進(jìn)行處理，這可能會在員工中引起抵觸情緒，要求設(shè)法消除這種影響。具體方法是：第一，任命強(qiáng)有力的項目負(fù)責(zé)人，此人非常熟悉生產(chǎn)與檢驗流程與要求，能設(shè)計出比較能為人接受的作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化；第二，設(shè)法做好宣傳活動，做每個員工切實理解為什么要這樣做，如何做。
團(tuán)隊負(fù)責(zé)人：劉先生是生產(chǎn)部主管，公司的老員工，在所在主管當(dāng)中級別最高，對產(chǎn)品的技術(shù)、生產(chǎn)與質(zhì)量控制都很了解，具備應(yīng)有的能力領(lǐng)導(dǎo)這個項目。可是，此人不思進(jìn)取，對嘗試革新的行為非常抵觸。所以，必須要讓他負(fù)責(zé)這個項目，否則，他會成為改革的阻力。因為他有這樣的特點(diǎn)，必須加強(qiáng)監(jiān)督的作用。
第二階段：控制來料的質(zhì)量，內(nèi)容包括：（1）加強(qiáng)供應(yīng)商管理；（2）整頓倉庫。
可能面對的困難：由于一般來說，采購部門都有貓膩，李老板并不信任其他人負(fù)責(zé)這個部門，所以派自己親弟弟看管采購部門。不知什么原因，這位李先生一直與歷任廠長相處不好，包括現(xiàn)在的黃廠長。所以，如果這個項目不是由他負(fù)責(zé)，其他人一定沒法做好。倉庫管理混亂由來已久，存在的問題很多，需要有很好的計劃與策劃。QIP專家組在這項目除了要做好技術(shù)支持與項目監(jiān)督外，可以積極參與這個項目的推動，彌補(bǔ)李先生在這方面的不足。
團(tuán)隊負(fù)責(zé)人：任命李老板的弟弟當(dāng)這個項目的負(fù)責(zé)人。有一點(diǎn)要注意，一定要設(shè)法讓他明白這個項目的重要性，并通過使命宣言增強(qiáng)他的投入感。
第三階段：協(xié)調(diào)各部門的運(yùn)作，內(nèi)容為改造PMC流程。
可能面對的困難：這個項目牽涉面最廣，運(yùn)作難度最大。
團(tuán)隊負(fù)責(zé)人：任命黃廠長為此項目的負(fù)責(zé)人。
制訂方案
1）成立項目團(tuán)隊
各項目負(fù)責(zé)人要視各項目的特點(diǎn)決定是否要成立自己的團(tuán)隊來完成項目。對于第二與第三階段的兩個項目，必須建立項目團(tuán)隊。
2）設(shè)計激勵方案，動員與鼓勵有關(guān)人員提建議與方案
一般來說，激勵時一定要注意把文化根植于員工心里，如果員工只是為了物質(zhì)激勵而努力改進(jìn)，難以持久，因為長遠(yuǎn)而言，文化才能讓改進(jìn)活動變化思考方式，變成習(xí)慣，持續(xù)改進(jìn)才成為可能。在A的例子，管理體制不完善，各部門執(zhí)行力不足，企業(yè)文化感染力不夠，在開始階段，必須加大物質(zhì)激勵的力度，等各方面有所改善，尤其管理較完善以及執(zhí)行力增強(qiáng)后，要把這種激勵方式作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，不那么強(qiáng)調(diào)物質(zhì)而多點(diǎn)強(qiáng)調(diào)文化與質(zhì)量意識。
3）建立控制方法
為了保證員工按要求執(zhí)行方案，而且為了保證根據(jù)實際情況對方案作適當(dāng)調(diào)整，必須考慮在方案里規(guī)定控制的方法。針對A目前的狀況，建立“看板管理”。
4）方案一定要得到質(zhì)量委員會的批準(zhǔn)，才能實施。通過審批，保證各個項目方案的協(xié)調(diào)一致，保證各方案互相加強(qiáng)，使工廠的質(zhì)量管理能循序漸進(jìn)，逐步完善。通過審批，QIP專家組可以把自己在質(zhì)量改進(jìn)中的經(jīng)驗與各項目團(tuán)隊分享，避免各項目走了不必要的彎路。
下表3是我們整頓鋁半成品倉庫的方案。
| 涉及環(huán)節(jié) | 內(nèi)容 |
區(qū)域劃分和管理 |
將目前的鋁半成品倉庫劃分為各個區(qū)（此前已有劃分，不過劃分和標(biāo)識有待改進(jìn)），每個區(qū)應(yīng)劃分有明顯的邊界和標(biāo)識卡，標(biāo)識卡中標(biāo)明此區(qū)編號和存儲的物料型號。不允許存在沒有列入?yún)^(qū)域管理而擺放物料的情況。 物料入倉時按其型號放在指定的區(qū)域內(nèi)，物料型號和擺放區(qū)域要做到一一對應(yīng)。 物料排放情況以電腦系統(tǒng)的記錄為準(zhǔn)，鋁半成品倉的每種物料在目前的電腦記錄基礎(chǔ)上加“倉儲位”一欄，填寫區(qū)位號碼，在每次物料轉(zhuǎn)移時更新。 |
接收 |
對于CNC車間加工好的半成品，經(jīng)檢驗合格后，在接收入庫時要將物料型號，數(shù)量，生產(chǎn)日期和線別標(biāo)識清楚，加貼月份顏色標(biāo)貼。根據(jù)區(qū)域管理的編號放入指定區(qū)域，接收物料后即在電腦文檔中更新存儲信息。 對于外發(fā)電鍍回來的半成品以及直接采購的鋁半成品，經(jīng)IQC檢驗合格后，加貼合格標(biāo)貼，型號和數(shù)量的標(biāo)貼，月份顏色標(biāo)貼，根據(jù)區(qū)域管理的編號放入指定區(qū)域，接收物料后即在電腦文檔中更新存儲信息。 對于特采的物料，在有被授權(quán)的主管簽字批準(zhǔn)后，予以入庫，但是要標(biāo)明此為特采物料，物料型號，數(shù)量，月份顏色標(biāo)貼，根據(jù)區(qū)域管理的編號放入指定區(qū)域，接收物料后即在電腦文檔中更新存儲信息。 倉管人員在接收物料時應(yīng)對物料數(shù)量負(fù)責(zé)。 |
擺放與標(biāo)識 |
合格品的擺放和標(biāo)識： 物料的擺放以箱為單位，目前實行的分區(qū)管理保持不變。對于不同批次入庫的同種物料，在有顏色差異時，其尾數(shù)應(yīng)該按托盤標(biāo)識，可以放在同一箱內(nèi)，但是存有不同批次的同種物料的尾數(shù)箱應(yīng)將各批次物料標(biāo)識清楚并易于查看（標(biāo)識在外箱上。沒有顏色差異的不同批次入庫的同種物料，可以以箱為單位混合擺放，尾數(shù)可以混合。 |
各區(qū)的擺放物料種類應(yīng)標(biāo)識清楚，限高五層。有標(biāo)貼的箱面在擺放時應(yīng)朝向容易被看到的方向（通道方向）。 生產(chǎn)線退回的物料按照退回原因分類處理：如果是多領(lǐng)的物料，則放回原擺放處并修改電腦記錄；如果是不良品則經(jīng)品質(zhì)部門確認(rèn)后放置不良品區(qū)，統(tǒng)一處理。 |
|
發(fā)放 |
倉庫的物料實行先進(jìn)先出的管理，色標(biāo)的使用即是為達(dá)到這一目的，在發(fā)放物料時應(yīng)該按照顏色標(biāo)識的順序先進(jìn)先出。 倉管人員在發(fā)放物料時對物料數(shù)量負(fù)責(zé)。 對于外發(fā)時正好有同種物料入庫的情況，應(yīng)嚴(yán)格遵循管理流程操作，先將庫存的先入庫物料外發(fā)，禁止應(yīng)為圖方便而將正在入庫的物料直接外發(fā)。 及時更新電腦記錄 鋁半成品倉庫的臺帳應(yīng)與PMC共享。臺帳應(yīng)簡單，明了，易懂。 |
監(jiān)督和檢查 |
在PMC部門按生產(chǎn)計劃核實物料的時候，同時對倉庫記錄的準(zhǔn)確性進(jìn)行核實（不定期任意抽查）。 抽查中發(fā)現(xiàn)的有問題的物料批次，倉庫經(jīng)手人對此負(fù)責(zé)。 完善相應(yīng)的激勵制度。 |
數(shù)目差異的處理 |
在發(fā)現(xiàn)存在數(shù)目差異的時候，倉庫主管應(yīng)該提供數(shù)目差異的原因以及改進(jìn)對策，此對策的落實與否和實效均在以后的監(jiān)督數(shù)據(jù)中可以看到。 以此作為鋁半成品倉庫管理考核的基礎(chǔ)。 |
實施
QIP專家組不執(zhí)行具體的項目，但做以下幾方面工作推動QIP的進(jìn)行：（1）管理與質(zhì)量管理技術(shù)支援；（2）提供培訓(xùn)，傳遞文化，鼓舞士氣，為各項目順利進(jìn)行打好基礎(chǔ)；（3）評估各項目的進(jìn)展，及時提供項目的調(diào)整意見。
改進(jìn)意味著變革，只要是變革就會有阻力與矛盾。最高領(lǐng)導(dǎo)設(shè)法緩和矛盾，不讓阻力影響到項目的開展。在A的例子里，在第二階段的加強(qiáng)供應(yīng)商管理的環(huán)節(jié)，有一個采購員因為對供應(yīng)商管理不力，公司懷疑他與供應(yīng)商有不正當(dāng)?shù)年P(guān)系，將其開除。就在這個事件發(fā)生后兩天，黃廠長在公司門口附近被人襲擊，腰椎被嚴(yán)重打傷，一個月內(nèi)都不能行走。半年前，黃廠長曾大力整頓過采購部，但因李老板弟弟不太配合而不了了之。這次黃廠長被打，大家都懷疑是那個被開除的采購員有關(guān)的，而且李老板弟弟可能與有關(guān)系。一時間，人心惶惶，改革的士氣大受打擊。后來，李老板親自去看望黃廠長，強(qiáng)烈譴責(zé)這種流氓行為，并表達(dá)改革的決心，人心才開始穩(wěn)定。
對質(zhì)量改進(jìn)有效的措施進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，納入質(zhì)量文件，以防止同樣的質(zhì)量問題再次發(fā)生：通過反復(fù)、充分的培訓(xùn)教育，使標(biāo)準(zhǔn)成為所有員工思考習(xí)慣的一部分。
項目評估
質(zhì)量委員會在質(zhì)量改進(jìn)計劃實施的后期，委派黃廠長對改進(jìn)的效果作了一個評估。質(zhì)量委員會充分肯定了質(zhì)量改進(jìn)的成績。受此激勵，質(zhì)量委員會決定，將進(jìn)行另一輪的質(zhì)量改進(jìn)計劃，將持續(xù)改進(jìn)作為一種日常的管理活動進(jìn)行到底。以下是評估結(jié)果的內(nèi)容：
（1）出貨合格率：經(jīng)過提高檢驗員守關(guān)能力，不良品的流出數(shù)量得到減少。
（2）內(nèi)部損失成本
① 經(jīng)過制程控制環(huán)節(jié)的改進(jìn)和積累，制程中的不良數(shù)目減少。不良品率下降了。從原來的20%降到10%。
?、?經(jīng)過來料環(huán)節(jié)的控制，來料質(zhì)量有明顯提高，不良品數(shù)目減少?，F(xiàn)在若發(fā)現(xiàn)批量性的問題，馬上退還給供應(yīng)商，而且若日后有類似的問題再發(fā)生，此供應(yīng)商的資格可能會被取消。
③ 以往企業(yè)內(nèi)部由于部門之間的矛盾而不能協(xié)調(diào)成功的操作流程在第三方的協(xié)調(diào)和建議下得到落實和優(yōu)化，效率提高了。最顯著的是，經(jīng)過改造，生產(chǎn)計劃的工作流程明確且完善了，生產(chǎn)與采購、倉庫、品檢的配合越來越順，以前那種排了生產(chǎn)線而半成品供應(yīng)不上的現(xiàn)象沒有了。
?、?經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化之后，試點(diǎn)車間的員工操作比較規(guī)范，績效考核的試點(diǎn)推行，使員工的工作態(tài)度大為改善。
?。?）外部損失成本：經(jīng)過一個時期的統(tǒng)計和觀察， 客戶投訴減少，達(dá)到企業(yè)預(yù)期。
項目總結(jié)與反思
A公司處于“質(zhì)量管理成熟度方格”的“不確定期”，管理體系的不完善，質(zhì)量管理部門在公司地位很低，質(zhì)量基本是生產(chǎn)部在主導(dǎo)，可是遇到問題時，卻又頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，在問題面前各部門往往是互相指責(zé)。對于質(zhì)量改進(jìn)工作說，這樣的公司阻力很大。
另一個阻力來源于公司對質(zhì)量與質(zhì)量管理認(rèn)識不夠，在員工當(dāng)中從管理層到普通員工，質(zhì)量觀念里質(zhì)量改進(jìn)的意識很弱，由于長期存在的管理問題，大家甚至對質(zhì)量控制的執(zhí)行也不是很有效，大家于“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，所以，存在很多“重要”員工，公司也很依賴于這些“重要”的員工。總之，員工對質(zhì)量改進(jìn)的“惰性”對質(zhì)量改進(jìn)存造成了很大的阻力。
幸好，管理層開始覺醒。老板因為市場的壓力不得不做質(zhì)量改進(jìn)，即使是QIP的初期，老板的質(zhì)量觀念也還是不正確，他認(rèn)為QIP很貴，質(zhì)量改進(jìn)是要加重成本。直到質(zhì)量改進(jìn)計劃的后期，老板看到質(zhì)量改進(jìn)的成效，看到了質(zhì)量改進(jìn)不單提高了質(zhì)量，還節(jié)省了成本，管理層才真正覺醒。
我們認(rèn)識到，質(zhì)量改進(jìn)初期推動力只來自于李老板與黃廠長。黃廠長質(zhì)量改進(jìn)的意愿也有，畢竟他總負(fù)責(zé)產(chǎn)品的質(zhì)量，客戶投訴過來首當(dāng)其沖的是他，但由于管理體系的不完善以及存在不少“重要”員工，黃廠長不得不有所顧忌。所以，我們的策略是緊緊抓住李老板的這個“動力源”，不斷地開發(fā)此“動力源”，透過黃廠長與質(zhì)量委員會把這股動力向下傳遞。
為了加強(qiáng)質(zhì)量改進(jìn)的推動力，我們的策略是借管理層的開始的推動力，令中層與基層員工做些快速改進(jìn)項目，增強(qiáng)員工的信心，更是增強(qiáng)管理層的信心。具體做法是以客訴問題為突破口，由點(diǎn)開始，循序漸進(jìn)，將品質(zhì)問題的解決引入到制程控制，繼而推行到來料控制。直到我們找到了“整頓倉庫”這個項目，我們才徹底贏得了管理層以及中層管理的信任，因為我們不單幫助工廠清理了大量長期積壓的物料，節(jié)省了大量成本，而且生產(chǎn)線也因為物料的質(zhì)量與數(shù)量供應(yīng)趨于穩(wěn)定而運(yùn)作趨于改善。直到這時候，我們才決定開始觸及牽涉面很廣的管理系統(tǒng)的問題，第一個項目是改造制定生產(chǎn)計劃的流程。至此，A公司真正走向“覺醒期”，不過，A公司的質(zhì)量改進(jìn)之路還很長。事實上，李老板在對質(zhì)量改進(jìn)計劃的評估還沒有出來前，已經(jīng)要求我們構(gòu)思下一階段的改進(jìn)方案，如果合適，他們會繼續(xù)與我們合作下去。
總結(jié)在A公司質(zhì)量改進(jìn)的經(jīng)驗，我們認(rèn)為有以下的主要三條：
（1）領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)里力量的源泉，顧問的工作除了提供技術(shù)支持外，更重要的是，如何借用領(lǐng)導(dǎo)的影響力，構(gòu)建質(zhì)量改進(jìn)的“動力系統(tǒng)”，發(fā)動全員參與，推動質(zhì)量改進(jìn)。
?。?）在建立“動力系統(tǒng)”時,要注意“虛實結(jié)合，以實為主”，沒有質(zhì)量文化的構(gòu)建與宣傳，質(zhì)量改進(jìn)很難推行下去，就是能成功也不能持久。但是，過多的培訓(xùn)與宣傳，會造成紙上談兵印象，渙散凝聚力。
（3）管理系統(tǒng)是質(zhì)量改進(jìn)的保證，如果發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)存在問題需要改進(jìn)，一定要注意循序漸進(jìn)分階段進(jìn)行，設(shè)計什么樣的方案需要考慮系統(tǒng)原來的基礎(chǔ)、人員的成熟度、“動力系統(tǒng)”構(gòu)建的進(jìn)度等。總之，要衡量任務(wù)與資源是否對等，選取適當(dāng)?shù)捻椖颗c目標(biāo)，順勢而為，逐級推進(jìn)。
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